如何打造獨一無二的會員體系商業模式
一提到用戶營運，會員體系成了大多數產品必經環節。然而會員體系是有針對性，並不是所有產品都適合搭建會員體系。明確這一點後，才能進一步探討不同類型的產品匹配什麽樣的會員體系與權益分配。
一、你是否需要會員體系
會員體系是指通過區分用戶類型，在普通用戶的基礎上劃分出會員用戶，再針對普通用戶與會員用戶提供不同的產品和服務亦或優惠上的差異。通過會員體系進行用戶管理，可以更加有效強化這部分用戶歸屬感，乃至獲取更多的用戶數據/資料，進而了解用戶的興趣愛好和消費習慣，挖掘用戶意向需求。
通過轉型會員體系達成了兩個目的：
挖掘頭部用戶價值並將其價值最大化
降低二次營銷費用
會員體系感覺好像還不錯！但並不是所有產品都適合搭建會員體系。
會員體系本質上只是對用戶進行管理的一種手段。在某些場景下會有著比會員體系更為有效的用戶管理手段。
滿足以下任意一點，在構建會員體系前可能就需要更為慎重一點了。
不需要通過會員體系來增加用戶切換成本
無需針對頭部用戶做進一步的增加黏著度高
暫不具備流量精細化營運能力
在構建會員權益時成本上無法在利潤上做更進一步的讓利
會員體系如果做了也只是錦上添花，而不是必不可少
不能給予會員用戶與現有服務相比更具優勢的服務，Costco通過會員構建的壁壘來源於供應鏈持續優化，成本費用結構穩定低於競爭對手。
產品處於早期階段還沒有建立用戶信任基礎，意即頭部用戶暫時缺失，會員體系非現階段高優先級的需求
當然有不適合的情況自然就有適合的情況。
以下情況可判斷為適合搭建會員體系：
（1）用戶已經對產品有一定的認知，具備了一定基數高價值頭部用戶。會員體系是建立在具有一定用戶留存基礎之上的。如果本身用戶留存就很差，一定不會是因為用戶缺少一個會員身份造成。會員只能是在有一定留存的基礎上通過會員身份來減少這個用戶的流失幾率。
（2）產品或服務具備高頻次需求特點，例如菜米油鹽是生活必須，用戶會樂意獲得會員身份來獲得價格折扣或者更好的服務質量。但如果是家居類，對用戶的轉化上直接的價格策略可能會比搭建會員體系更有效，畢竟，用戶自己都不知道什麽時候才會二次光顧。
（3）能搭建對用戶具有吸引力的會員權益，不管是價格上的折扣還是服務上的特權，這個服務可以是基於現有基礎上做差異化，也可以是提供業內更具優勢的服務。
（4）具備對用戶的精細化營運能力，會員用戶=高價值用戶，會有比普通用戶更多的產出，在鼓勵更多用戶成為會員的基礎上，更要對已成為會員的用戶進行精細化營運，增加不部分用戶的切換成本。
二、自上而下的會員體系
付費會員權益體系的打造和實現，需要整個企業通力合作。一般來說，在推進建設會員體系時，高層推動屬性明顯。這樣自上而下構建起來的執行目標，有利於實現投入資源的有效利用。從企業戰略層面看，有利於盤活企業內部資源，將現有業務價值最大化，形成協同效應。
主營業務+企業戰略差異化打造出相應權益內容，在權益上需要準確命中用戶痛點，自上而下推動會員體系建設產品和權益的吸引力與消費者的付費欲望和續費意願有著密切的聯系。
企業在設計商業模式和產品時，就可以考慮是否要執行會員制乃至何種會員制。
其次，企業需要結合主營業務來決定能為付費會員提供哪些權益，將企業擅長的業務和主營業務設置為主要會員權益，成為首要吸引用戶付費的因素。同時協調企業內部資源，整合能夠增加用戶黏著度高的業務放入權益體系。除此之外，輔之以適當的手段，例如跨界合作或許可以獲得付費會員聯動效應，實現流量互通及品牌背書的效果。
如果單單只是某個人或者某個部門來做，能量有限，也就無法達成預期效果。
特別是在當下各個平臺會員體系權益高度相似，差異化難度加大的情況下。
做什麽類型的會員？給何種權益？
- 會員類型
會員類型常見可分為以下幾種：
（1）無差別會員：無差別會員也可以稱為普世會員，用戶提供相關信息即可獲得會員身份，會員權益無差別。
（2）等級會員：根據用戶行為數據劃分不同等級，不同等級的會員享受權益不同。
（3）付費會員：給予付費用戶特殊權益，付費會員在購買商品之前，需要為會員身份進行單獨付費。
付費會員常見有以下業務形態：
門檻式：俱樂部模式，會員身份為購物“門票”、不以消費量劃分用戶等級。 獨享制會員建立在“排他性”購物的必要性之上，目前僅有會員制倉儲超市使用。 獨享制聚焦需求相對一致的群體，把拓展新用戶和新品類的費用用於持續提升原有 領域的營運效率，形成深厚的低成本壁壘，典型代表如 Costco。
生態型：包含零售及非零售（媒體等跨行業權益）優惠，適用於主業為零售、 擁有跨行業全生態布局的互聯網公司，目的在於培育體系內相對弱勢業務。生態公 司站在更高的立場上，從系統的角度考慮用戶黏著度高和變現，在零售主業讓渡給會員 的權益將通過廣告、內容等多種變現途徑回收，典型代表如亞馬遜和淘寶。
等級會員常以積分制的方式進行：
積分制：以累積的消費情況區分會員等級，與是否付費並無明確因果關系，零售公司依然以商品進銷差盈利。積分制將難以替代的服務價值分解到一般產品的重複消費中，刺激弱勢產品的銷售，典型代表如美國的絲芙蘭。
- 會員權益的劃分
電商里常見的會員權益可以劃分為以下三類：價格折扣型會員權益、服務型會員權益、擴展型會員權益。
價格折扣型會員權益：
商品折扣
積分返利
優惠券
會員日活動特價
會員價商品
所有的價格折扣型會員權益都是 “硬成本” ，讓渡給會員的利益需要在會員費上或者用戶獲取會員後的增溢成本上得到“平衡”。
服務型會員權益：
物流服務
售後服務
客服服務
如何在現有的針對普通用戶的標準之上，再提供上一個臺階的服務，需要更多的成本投入。
擴展型會員權益：
電子閱讀器
視頻網站
線下優惠
會員的衡量指標：
理想狀態下一般用以下三個指標來衡量會員制的效果：滲透率、轉化率、續費率。
（1）滲透率代表企業目前所有正在服務的用戶人群中，已經成為付費會員或高等級會員的比例；
（2）轉化率代表一段時間內，企業有針對性的向部分特定用戶進行付費引導後，用戶從非付費用戶身份轉化為付費會員的比例；
（3）續費率是決定用戶生命周期的關鍵，是開展付費會員企業的核心關註指標。續費率代表付費會員在會員身份到期時，持續付費延長會員身份的人數比例。與之相對應的為付費會員流失率，通常情況下，企業希望提升續費率，降低流失率，這樣意味著付費會員具有較高黏著度高，以及企業的權益對付費會員具有吸引力。
主要會員權益還是集中在價格折扣，輔助以服務型會員權益，以及通過跨行業合作擴展了部分擴張型會員權益。
三、總結
從台灣現有的會員營運營運案例來看，會員體系本身效仿的壁壘不高，甚至存在各個企業會員權益高度趨同的情況，企業在開展會員體系更多在於充分調動和發揮自身資源稟賦，通過會員的高複購高活躍等特點有效降低二次營銷費用，為現有主營業務“錦上添花”，推動企業營收增長 。
想要建立更具競爭力的會員體系仍需提供差異化的產品和服務、構建供應鏈的成本和效率優勢。
